福耀玻璃：信自己，自求出路

      老板秘籍
　　曹德旺簡介
　　曹德旺，1946年出生于福建福清 ，是福耀玻璃集團的創(chuàng)始人、董事長。1987年成立福耀玻璃集團，目前是中國第一、世界第二大汽車玻璃制造商。
　　交接班要靠團隊的力量
　　即便是肯吃苦，順利交接僅靠曹暉一個人的力量肯定也不夠，必須靠團隊的力量。
　　讓子女意識到承業(yè)是種責任
　　職業(yè)經(jīng)理人的角色決定他更多是為當時的業(yè)績和薪資負責。那么，誰來為企業(yè)的資產(chǎn)負責？移交給子女，孩子辛苦，但他能為企業(yè)長遠的資產(chǎn)增值負責，能夠團結(jié)尊重管理團隊。
　　天下事，不了了之，這就是交接
　　我認為，我所做的事，也不一定全部正確。你如果都去看，彼此的觀點不一樣，你出面還是不出面？最好的辦法是，眼不見就好。
　　高工資、高福利才會有企業(yè)的高效率
　　當員工對企業(yè)有了認同感，才能主動創(chuàng)造更高的效益。對于員工的創(chuàng)新，福耀集團不計較無意造成的損失。
　　面對危機，自救
　　如今有很多企業(yè)等待政府出臺政策來刺激經(jīng)濟，曹德旺不贊賞這一做法。“政府也有很多困難，還有比我們更困難的，災區(qū)貧困地區(qū)的人民需要救助。企業(yè)的問題應該通過自己的努力解決。”
　　1983年，37歲的曹德旺創(chuàng)業(yè)投身汽車玻璃制造業(yè)，經(jīng)過20多年的努力，他在一個全新專業(yè)的領域做到了頂尖水平。如今，福耀集團為國際八大汽車廠商提供OEM配套業(yè)務，是全球銷售量排名第二，國內(nèi)最具規(guī)模、技術(shù)水平最高、出口量最大的汽車玻璃生產(chǎn)供應商。
　　從2012年起，中國的汽車業(yè)飄起了陣陣陰霾：限行、限購、結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓自主品牌折戟。作為汽車產(chǎn)業(yè)的重要供應商之一 ——福耀集團的財報顯示，業(yè)績增長了5.6%。這一成績的取得，曹依靠的不僅僅是福建人特有的苦干和勤奮，更憑借著對市場敏銳的判斷和把握能力。他認為，企業(yè)家應該具備的“五常”特質(zhì)中的智，就是指企業(yè)家需要看問題有前瞻性，通過現(xiàn)象和因果關(guān)系來推算，從國家的政治、社會需求的導向和產(chǎn)業(yè)實施的情況分析，對于潛在的市場會帶來怎樣的影響，由此來判斷企業(yè)應該增加投資還是減少產(chǎn)能。憑借著企業(yè)家敏銳的嗅覺，曹德旺大刀闊斧地劈了“三板斧”。
　　關(guān)閉生產(chǎn)線，停止擴張性投資
　　在諸多不利因素的情況下，福耀依然業(yè)績亮眼，實際早在2011年就做好了部署，而企業(yè)的效益有一個滯后期，到12年才有所顯現(xiàn)。
　　“這與我們在2007年、2008年起推動管理升級有一定的關(guān)系。”曹德旺說，早在那時起，他就預測到中國經(jīng)濟將不會一路高歌，福耀采取了一套精益管理手段提升工效。
　　變革的首要工作就是降低負債，關(guān)閉了通遼、雙遼、福州、海南四家工廠的5條浮法生產(chǎn)線（海南兩條），使之不再占用資金。在當時，曹做出要關(guān)閉生產(chǎn)線這樣的決定時，福耀集團的管理層和員工們都無法接受，還嘲笑他的判斷。而福耀玻璃的營業(yè)收入在2006年和2007年，每年都增長30%以上，2008年的發(fā)展勢頭也不錯。如果在2008年也同樣實現(xiàn)營業(yè)收入增長30%，作為大股東的曹德旺就無需向小股東兌現(xiàn)買10股送10股的股改承諾。“當時，我為了讓管理層相信我執(zhí)行的決心，毅然關(guān)掉了那幾條生產(chǎn)線，損失了十幾億元。不僅讓2008年的增長額全部打了水漂，我作為大股東還拿出了7000多萬股出來，賠給小股東。這筆錢大概有8億元。”曹德旺回憶，當他做完了這些之后，福耀的管理層才意識到，曹總判斷的經(jīng)濟危機，可能真的會發(fā)生。
　　在關(guān)閉多余的生產(chǎn)線后，他又停止了擴張性的再投資。“我預計經(jīng)濟危機到來時，社會需求會減弱。于是采取了少投資，限制擴張的辦法，需要擴張生產(chǎn)能力的，通過技術(shù)革新來解決，將主力放在技術(shù)改造上面。同時，還促進現(xiàn)金回流，把從銀行借的錢，盡快地還回去。”這樣的舉措有很多，比如同樣生產(chǎn)100萬套汽車玻璃，從征地開始到建好，需要3億元人民幣，如果只是不征地、不蓋廠房，只在原廠房基礎上改建，100萬套只需要1.8億元，這樣就大大降低了投資成本、管理成本和職工的勞動成本。
　　高工資、高福利才有高效率
　　解決了固定資產(chǎn)的問題后，曹德旺把重點放在了人的問題上。對比國外工人的薪酬發(fā)現(xiàn)，中國員工的工資比他們低很多，他要讓工人薪水與國際接軌，采取了每年加工資的措施，連續(xù)5年每年漲幅都超過15%。2012年年末工資和2008年年末工資比，增漲了一倍。按照絕對值算，2008年工資只占全年營業(yè)額8%，2012年占全年營業(yè)額的10%。
　　在曹德旺看來，中國工人工資低，但是與歐美發(fā)達國家比，勞動效率也低，僅為美國的1/8，日本工人的1/6。國外工人不僅素質(zhì)高，工作熟練度高，而且雇員意識也濃。福耀的這番做法，就是為了去掉“懸在員工頭上的一把刀”，讓員工能夠安心工作。
　　“高工資、高福利才會有企業(yè)的高效率。”當員工對企業(yè)有了認同感，才能主動創(chuàng)造更高的效益。對于員工的創(chuàng)新，福耀集團不計較無意造成的損失。比如在福耀的工序流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，隔離玻璃時一直用進口3M膠，價格昂貴。有一名工人看著心疼，覺得膠的作用只是用來保護玻璃，不需要用這么好的膠，他就自己每天利用下班時間騎車去全市找可替代的膠，用了3個月時間，終于找到一種可替代的材料，在一片玻璃的生產(chǎn)成本能節(jié)省幾毛錢。后來，福耀集團停止了在這一環(huán)節(jié)上的3M膠，用了替代產(chǎn)品，就此一項每年能節(jié)省幾百萬元。
　　類似這樣的例子不勝枚舉。曹德旺告訴《中國經(jīng)營報》記者，從2007年至2012年，員工的工作效率提高了60%~70%，幾乎相當于一個人干了兩個人的活。“2012年，人工成本增加，新企業(yè)免稅到期，匯率波動損失1億多元的收入，在這些不利因素下，2012年利潤仍比2011年有所增長。”
　　精益化改進
　　解決了負債與員工工資問題，曹德旺做的第三件事則是改造生產(chǎn)線，提高精準率。經(jīng)過周密的測算發(fā)現(xiàn)，一條生產(chǎn)線所需的功率，電機超負荷狀態(tài)，只需要15千瓦就能滿足生產(chǎn)。因此福耀就測試，在保證安全系數(shù)的基礎上去掉了多余動力；以前福耀采用的是5米長的生產(chǎn)線，經(jīng)過測試，我們發(fā)現(xiàn)3米的長度就能完成相關(guān)的工序，工人每人還可以少走6步，就鋸掉了多余的2米，還將生產(chǎn)線全部改為自動化；在節(jié)能方面，廠房的屋頂是鋼結(jié)構(gòu)，可以挖開三分之一做采光，此后，廠房白天就不需要照明了。還根據(jù)不同的位置設計照明強度，倉庫的照明可以弱化，而檢驗處的照明加強。每一項措施都考慮到每一分錢的節(jié)約，最終達到生產(chǎn)效益最大化。
　　為了減少庫存，曹德旺想出一個十分高效的辦法，以前出口產(chǎn)品下線后，會堆在倉庫整理編號，包裝之后再運出去。而在2008年之后，福耀集團所有出口產(chǎn)品，下生產(chǎn)線后直接放進集裝箱。每天工廠門前放50~60個集裝箱，一天裝20個貨柜，當天就運走了。這一舉措節(jié)省了車間和倉庫，大大提高了資金周轉(zhuǎn)的效率和倉庫需求的面積。
　　這些應對危機的措施，最終都起到了不錯的效果。回顧這些辦法，曹德旺說：“我們中國企業(yè)，面對目前國內(nèi)外日趨嚴峻的形勢，最佳的辦法就是用自救的態(tài)度，自己尋求解決之路。求自己，因為命運掌握在自己手上。”他看到，如今有很多企業(yè)等待政府出臺政策來刺激經(jīng)濟，曹德旺不贊賞這一做法。“政府也有很多困難，還有比我們更困難的，災區(qū)貧困地區(qū)的人民需要救助。企業(yè)的問題應該通過自己的努力解決。”