"掃描二維碼，關(guān)注協(xié)會(huì)動(dòng)態(tài)"
十天前，中國建筑材料集團(tuán)有限公司在成都成立西南水泥有限公司。這是繼成功組建中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥之后，其水泥版圖的進(jìn)一步拓展：未來2―3年，將在西南市場(chǎng)重組整合超過100家企業(yè)。
“重組恰逢其時(shí)。”望著臺(tái)下諸多陌生而又充滿期待的面孔，中國建材集團(tuán)董事長宋志平百感交集，覺得肩上的擔(dān)子又重了很多。
從十年前營業(yè)收入20多億元、負(fù)債經(jīng)營到如今成為國內(nèi)建材行業(yè)的龍頭企業(yè)與世界五百強(qiáng)企業(yè)、營業(yè)收入即將突破1900億元，中國建材集團(tuán)走出一條獨(dú)辟蹊徑的包容性成長之路，它更將企業(yè)發(fā)展孕育于產(chǎn)業(yè)價(jià)值之中，“四兩撥千斤”改寫了行業(yè)命運(yùn)。
一場(chǎng)超然行業(yè)之外的較量
宋志平至今忘不了，十年前他剛到集團(tuán)上任，就接到傳票：企業(yè)由于負(fù)債經(jīng)營，債主層層追債，集團(tuán)公司辦公樓被“疊封”了。
面對(duì)困境，怎么辦？“不能等靠要，也不能怨天尤人。即便遍體鱗傷，也要果敢地爬起來，邁向市場(chǎng)。”如今，他的回憶風(fēng)輕云淡。
邁向市場(chǎng)，往哪走？痛定思痛，中國建材選擇生根大行業(yè)：從一家以新型墻體材料為主業(yè)的名不見經(jīng)傳的企業(yè)，在市場(chǎng)潮頭中調(diào)轉(zhuǎn)船頭，回歸水泥、玻璃等行業(yè)主流產(chǎn)業(yè)，做大宗建材。
一個(gè)產(chǎn)研“無縫”結(jié)合、集成創(chuàng)新的平臺(tái)
據(jù)介紹，截至2011年11月，中國建材今年銷售收入達(dá)到1731億元，同比增長50%，利潤完成127億元，同比增長109%。
“可以說，聯(lián)合重組讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益，科技創(chuàng)新讓企業(yè)獲得了長足發(fā)展。”宋志平說。
2005年，中國建材集團(tuán)與同為央企的中國建材院重組，并以其為基礎(chǔ)，整合集團(tuán)內(nèi)12家科研院所，組成中國建材總院。中國建材集團(tuán)總經(jīng)理、中國建材總院院長姚燕這樣評(píng)價(jià)二者的“牽手”：“重組真正發(fā)揮了各方優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)‘1+1＞2’的效應(yīng)，科技從成果庫中走出來轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，集團(tuán)的核心競爭力得到極大提升”。
依靠集團(tuán)技術(shù)中心的“牽線搭橋”，科研院所和企業(yè)實(shí)現(xiàn)“無縫”對(duì)接，科技對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率不斷提高。核電站建設(shè)用特種水泥等的開發(fā)與應(yīng)用，既為企業(yè)解決了技術(shù)發(fā)展瓶頸，又創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益；建材總院與曲阜中聯(lián)簽訂合作協(xié)議，創(chuàng)建了特種水泥及特種工程材料研發(fā)基地；中聯(lián)水泥與合肥水泥院合作，在河南南陽興建日產(chǎn)3000噸和日產(chǎn)6000噸的兩條大型新型干法水泥生產(chǎn)線……
“在經(jīng)濟(jì)全球化和科技迅猛發(fā)展的今天，世界上許多創(chuàng)新都是在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上通過技術(shù)集成而產(chǎn)生的。”宋志平說，因此，在自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，中國建材加大集成創(chuàng)新的力度，開展廣泛的行業(yè)交流與國際合作，在技術(shù)資源獲取方面做出了大膽的嘗試與探索。
通過努力，中國建材從根本上扭轉(zhuǎn)一些關(guān)鍵核心技術(shù)受制于人的局面。截至2010年，集團(tuán)累計(jì)擁有的有效專利1232項(xiàng)，其中包括發(fā)明專利224項(xiàng)、已產(chǎn)業(yè)化專利766項(xiàng)、前沿技術(shù)儲(chǔ)備專利49項(xiàng)等。
中國建材的科研成果不僅帶動(dòng)了行業(yè)的技術(shù)升級(jí)，還成功運(yùn)用于北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)、高鐵、三峽及武器裝備等重大工程和項(xiàng)目建設(shè)，為建材工業(yè)和建筑業(yè)的結(jié)構(gòu)升級(jí)、為促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。
“作為一家競爭型央企，中國建材能取得今天的發(fā)展，主要是由于一直遵循市場(chǎng)規(guī)律和行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯做事。”宋志平說，“‘十二五’期間我國將面臨新一輪經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，中國建材將抓住機(jī)遇，進(jìn)一步履行央企責(zé)任，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展，為國為民贏利。”
然而，當(dāng)時(shí)建材行業(yè)“大而不強(qiáng)”特征鮮明：盡管行業(yè)收入與資產(chǎn)規(guī)模均屬萬億元量級(jí)，卻產(chǎn)能過剩、企業(yè)分散、效益微薄。以水泥行業(yè)為例，2006年，我國有5000多家水泥企業(yè)，位居前十名的企業(yè)產(chǎn)量僅占全國水泥總產(chǎn)量的15%左右。
更糟糕的是，惡性競爭困擾著行業(yè)，浙江幾百家水泥廠“群雄混戰(zhàn)”，水泥價(jià)格從400多元降到200多元，行業(yè)整體性虧損嚴(yán)重。
建材行業(yè)亟須整合。誰都沒有想到，中國建材集團(tuán)能“跳”出行業(yè)看行業(yè)，抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大機(jī)遇，探索出一條通過聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，通過市場(chǎng)協(xié)同抑制惡性競爭，通過管理整合提升盈利水平的發(fā)展新路，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展，而且推進(jìn)了行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)與可持續(xù)發(fā)展，引領(lǐng)了建材行業(yè)思想觀念和發(fā)展方式的變革。
如今看來，這不僅需要戰(zhàn)略眼光，更需要膽識(shí)：
在水泥價(jià)格戰(zhàn)最為激烈的浙江，不少企業(yè)已是政府的包袱，行業(yè)協(xié)會(huì)試圖整合卻無能為力，中國建材卻主動(dòng)“蹚”這渾水。
2007年，在南方地區(qū)沒有一條生產(chǎn)線、不產(chǎn)一袋水泥的中國建材，成立了南方水泥有限公司，重組150家企業(yè)，其中65%是民營企業(yè)，15%是地方國企，約20%是混合股份制企業(yè)。三年后，南方水泥的產(chǎn)能就從成立時(shí)的3000萬噸擴(kuò)大到超過1.2億噸。
這不僅需要膽識(shí)，更需要魄力：
在水泥領(lǐng)域，中國建材目前構(gòu)建起了淮海、東南、北方、西南四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，今年水泥業(yè)務(wù)規(guī)模將達(dá)2.5億噸，穩(wěn)居世界第一，計(jì)劃“十二五”末擁有國內(nèi)水泥市場(chǎng)20%至25%的市場(chǎng)占有率；在玻璃領(lǐng)域，重組洛玻集團(tuán)、中聯(lián)玻璃等，玻璃業(yè)務(wù)總產(chǎn)能超過4000萬重量箱，位居全國前列；在輕質(zhì)建材領(lǐng)域，重組泰山石膏，石膏板總產(chǎn)能11億平方米，排名世界前三……
這不僅需要魄力，更需要包容：
“十一五”期間，中國建材圍繞主業(yè)，強(qiáng)化聯(lián)合重組和管理整合，跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組337家企業(yè)，退出165家劣勢(shì)企業(yè)。迄今為止，沒有一家企業(yè)“退隊(duì)”，沒有一個(gè)加盟企業(yè)的“一把手”主動(dòng)離職。這一優(yōu)秀實(shí)踐案例進(jìn)入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫，成為全球商業(yè)領(lǐng)袖和商學(xué)院學(xué)生管理實(shí)踐創(chuàng)新的范本。
一池融入央企實(shí)力民營活力的碧水
中國建材流行著這樣一個(gè)公式：央企的實(shí)力+民營企業(yè)的活力=企業(yè)的競爭力。
中國建材創(chuàng)造性地提出并推行了“央企市營”的動(dòng)力機(jī)制，即在堅(jiān)持央企國有企業(yè)屬性的同時(shí)，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)央企與民營、外資等不同所有制企業(yè)的包容性增長。
中國建材認(rèn)為，央企與民企是合作共生的關(guān)系。“民企進(jìn)來，要保留它們過去的野性。我們主張包容，而不是去打敗誰。”宋志平告訴記者。
對(duì)重組企業(yè)，集團(tuán)采取“七三原則”：建立央企控股的多元化股份制度，中國建材持股70%，民企創(chuàng)業(yè)者持股30%。
“這樣就把市場(chǎng)機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，用少量國有資本帶動(dòng)大量社會(huì)資本，共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。”宋志平說。
于是，人們?cè)谥袊ú目吹搅瞬豢伤甲h的現(xiàn)象：民營企業(yè)的老板，過去整天起早貪黑地忙著為自己賺錢，如今成為中國建材的職業(yè)經(jīng)理人，卻依舊披星戴月地工作，甚至比過去更敬業(yè)。
據(jù)了解，中國建材總部只有80名職工，而集團(tuán)職工有11萬人，如何管理重組而來的百家企業(yè)，才能避免一盤散沙的亂象呢？
為此，中國建材建立了清晰的職能層次。整個(gè)集團(tuán)分為三個(gè)層級(jí)：總部是決策中心，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、投資決策；各業(yè)務(wù)平臺(tái)，是利潤中心，負(fù)責(zé)渠道開拓、市場(chǎng)銷售；各生產(chǎn)企業(yè)，是成本中心，負(fù)責(zé)節(jié)能降耗、降低成本。
集團(tuán)建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)戰(zhàn)略績效型董事會(huì)。其中，外部董事占多數(shù)，他們來自銀行、政府、高校、企業(yè)，甚至還有外籍人士。“明晰了董事會(huì)、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利，使得決策更加公開、透明化。”宋志平說。
為了讓不同所有制、不同文化背景的企業(yè)能盡快融入，集團(tuán)推行“三五”管理模式，其核心是一體化和數(shù)字化，通過整合優(yōu)勢(shì)、統(tǒng)一市場(chǎng)、集中采購、開展對(duì)標(biāo)等，實(shí)現(xiàn)效益最大化。
中國建材在新進(jìn)入的企業(yè)派入輔導(dǎo)員，幫助其規(guī)范管理體系。例如，中聯(lián)水泥收購泰山水泥后，派出5名輔導(dǎo)員，扭轉(zhuǎn)了該企業(yè)上半年6000多萬元的虧損，下半年實(shí)現(xiàn)凈利潤7000多萬元。
“聯(lián)合重組重要的不是資本的聯(lián)合，而是最大限度地調(diào)動(dòng)了人的積極性。”宋志平說。
“到你們基層企業(yè)采訪時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：每個(gè)企業(yè)講出的話都和你一樣。”有記者這樣告訴宋志平。“這就對(duì)了！說明大家認(rèn)同了我們的企業(yè)文化，真正融入到中國建材這個(gè)大家庭中了。”宋志平說。
